社会 人財マネジメント

指針・基本的な考え方

スペシャリティ化学の成⻑を推進する人財戦略の基本的な考え方

（１）経営戦略と連動した人財戦略の実践

経営環境が急速に変化する中で、持続的に企業価値を向上させるためには、経営戦略と表裏一体で、その実現を支える人財戦略を策定し、実行することが不可欠です。

当社では、「スペシャリティ化学を中核とする企業グループへの変革」を支えるため、人財戦略を段階的に進化させてきました。DE&I推進にはじまり、スペシャリティ推進人財の育成・活躍を経て、現在は変革を自律的に生み出す組織・人財づくりを目指す「レベル4（変革カルチャー）」の段階にあります。

また、変革を推進するための全社イベントとしてUBE Transformation Day （=UTD）を毎年開催しており、マネジメント層と社員が自分達の変革について直接対話して一体感を得る機会とするとともに、新たなチャレンジをNew Hope Awardとして表彰し、次の一歩を踏み出すための勇気とアイデアについて、社員が共有できるようにしています。

（２）スペシャリティ化学の成長を推進する人財モデル

スペシャリティ化学を中核とする企業グループへの変革を進める中、事業構造改革やDX推進など、事業環境の変化に対応し、持続的な成長を実現するために必要となる人財像について検討を進めてきました。

その結果、当社が持続的に成長していくためには、専門性に加え、事業環境の変化を捉えながら新たな価値創出を牽引できる人財が必要であるとの考えのもと、社員に期待する役割や成長の道筋を明確に示す「人財モデル」を2025年度に定義しました。

人財モデルを通じて、社員一人ひとりが自らの成長の方向性を描き、自身のキャリアと向き合いながら能力開発に取り組むとともに、社内公募などの機会を活用して新たな役割に主体的に挑戦できる環境を整えていきます。

（３）人財マネジメント

タレントマネジメントシステムの導入により、人財情報の可視化基盤が整備されました。また、各部門との対話を通じて、人財モデルを基にした人財ポートフォリオの整理を進め、人財の質・量の把握を行っています。

今後は、蓄積した人財データを活用し、育成・配置・採用を一体的に捉えた人財マネジメントへの転換を進めます。特に、次世代リーダー候補の選抜・育成・配置や、キャリアオーナーシップの向上を通じて、社員の自律的な成長と挑戦を組織の成長につなげていきます。

また、人財戦略部と各部門の連携を強化し、人財育成だけでなく適所適材の配置やキャリア形成を支援することで、事業戦略の実現を支える人財基盤の強化を図ります。

（４）成長意欲と専門性を引き出す新人事制度

成長意欲を高め、より高度な役割や専門性への挑戦を促す新人事制度を設計・構築し、2026年4月に導入しました。本制度では、等級制度を刷新し、総合職と基幹職の区分を廃止することで、学歴や年次にとらわれない昇格を可能とし、社員の主体的な成長と挑戦を後押しします。また、担う職責の大きさと、その職責において発揮される能力や、成果に応じた評価を適正に行う仕組みを取り入れ、モチベーション向上に取り組んでいます。さらに、高度な専門性を通じて継続的な価値創出を担う人財を正当に評価する「スペシャリストコース」を設け、多様なキャリア志向に応えるとともに、イノベーション創出および事業競争力の強化につなげています。

また、定年を65歳に延長するとともに、再雇用（シニア）社員を正社員化し、これまで培ってきた知見や経験を引き続き事業活動に活かしています。多様な世代が平等に活躍できる環境を整えることで、組織力の維持・強化と持続的な成長につなげています。

マネジメント体制

目標と実績

重点施策と進捗状況

組織の持続的な成長には、多様な視点と価値観が交差する環境が不可欠であると考えています。異なる経験や専門性を持つ人財が交わることで、柔軟な発想や新たな気づきが生まれ、変化の兆しをいち早く捉える力が育まれます。こうした組織の強靭性を高めるため、人事領域におけるKPIを明確に設定し、働く環境や制度の整備を進めています。KPIの進捗は四半期ごとにグループ全体で確認し、結果を可視化・共有することで、全社的な取組みの一体感と実効性を高めています。

• ※1喫煙率は定期健康診断結果等の数値（2026年2月に実施した臨時調査時の数値では20.8％）
• ※2障がい者雇用率は、関係会社特例に基づく3社の合算値です（UBE株式会社、有限会社リベルタス興産、株式会社宇部総合サービス）。期中平均値は各月の雇用率を基に算出しています。6月1日現在の値は、障害者雇用促進法に基づき厚生労働省へ報告した実雇用率です。
• ※3男性育休取得率は96.77％

取り組み

1. 社員との対話

ＵＢＥでは、社長と社員との率直な意見交換を通じ、各部署の課題や今後の方向性に関する理解を相互に深める取組みをしています。

2025年度は、一年間を通じて管理職候補層を対象に、計12回、84名の方に実施し、将来のＵＢＥのあるべき姿像について活発に議論しました。

2. 人財育成

（１）人財育成

ＵＢＥでは、⼈財育成投資を拡充することで、成⻑と⾰新を担う⼈財の育成に取り組んでいます。組織内のコミュニケーションを促進するため、オンライン研修を主体としながら対面研修も一部取り入れ、効率化と効果の最大化を目指しています。

また、階層別研修において社外のeラーニングサービスを活用し、一⼈ひとりがキャリアの自律に向けて、自らの意思で成⻑し続ける風土づくりを行っています。

幅広い事業やグローバル化が進む環境で活躍できる人財を育成するため、

• OJT（On the Job Training）
• OFF-JT（Off the Job Training：集合研修など）
• 自己啓発支援制度

を充実させるとともに、ＵＢＥで働く人すべてが職務を通じてそれぞれの能力を十分に発揮できるよう人財育成に積極的に取り組んでいます。

OFF-JTでは、外部環境の変化を反映しつつ、各階層・職務で求める能力を勘案した研修プログラムを実施しています。自己啓発支援では、通信教育や社内外の語学講座など、さまざまなプログラムを用意して社員の能力向上をサポートしています。

• ※1算出方法：（教育研修費の合計金額＋育成担当部署の労務費）÷ＵＢＥ単独従業員数（該当年度末時点）
• ※2算出方法：（集合研修の総受講時間＋e-ラーニングの総受講時間）÷ＵＢＥ単独従業員数（該当年度末時点）
• ※3APIC統合影響による

研修体系概要

（２）実践型育成

ＵＢＥの実践型育成とは、全社員を等しく育成する階層別研修とは異なる視点で、特に偏りを持たせ集中的に対象者を育成する制度です。人財戦略部と事業部が協働し、経営と連動した必要人財の育成に力を入れています。具体的に営業領域で言うと、自動車OEM設計出身者等の講師を顧客に見立て、緊迫感溢れる商談ロールプレイを実践することで交渉力を深めるなど、個別に短期間で必要なスキルを具備できるよう取り組んでいます。

（３）グローバル人財育成の強化

ＵＢＥにおいては、各事業で海外展開が拡大していることから、グローバルで活躍できる人財の育成を積極的に進めています。語学力の底上げのために、全社員を対象として資格毎に英語能力の目標値を定め、TOEIC受験を推進しています。また、海外トレーニーを立候補枠と部署推薦枠で⼈選し派遣しています。その他、異文化対応能力の強化とグローバルマインド育成を目的とするグローバルビジネスリーダー研修、海外経験機会の拡充なども積極的に行っています。

（４）DXを活用したタレントマネジメントの推進

スペシャリティ化学を中核とする企業グループへの変革を担う人財の育成・活躍を促進するため、社員に期待する役割や専門性、行動・マインド、成長の方向性を示す「人財モデル」を定義しました。

この人財モデルを共通の指針として、社員一人ひとりが自身のキャリアを主体的に描き、必要な能力開発に取り組むとともに、社内公募などを通じて新たな役割に挑戦できる環境づくりを進めています。

また、タレントマネジメントシステムを活用し、人財に関する情報を人財育成や配置、次世代リーダー育成などにつなげることで、社員の自律的なキャリア形成と、経営・事業戦略に基づく計画的な人財育成・配置の両立を目指しています。

3. 働きがいの向上

ＵＢＥでは、人財データベースの整備やタレントマネジメントシステムの導入により人事オペレーションの高度化を進め、計画的な人財育成に向けて取り組みます。また、社内公募を積極的に実施することで、社員一人ひとりのキャリアオーナーシップを支援し人財の活性化に繋げます。年齢や学歴に捉われず、職責のなかでの発揮能力の高さを評価できる制度や高度なスペシャリティを持つ人財を適切に処遇する制度を新たに構築し、社員を適正に評価することでウェルビーイングの向上を目指します。

併せて、ビジネスネームの使用を標準化し、社員のアイデンティティを尊重することで、働きやすい職場環境の整備を進めています。

ウェルビーイング向上の課題と対応

ＵＢＥでは、ウェルビーイングの指標として労働組合と協働で全社員に対し幸福度調査を実施しています。2025年度調査では、幸福度調査の「職場の幸せ」項目のスコアが一般平均を上回る結果となり、2030年度目標達成に向けて概ね計画どおりに推移しています。

社員の世代や職種、勤務地ごとに示される「職場の幸福度」の偏差に着目し、結果の分析と社員へのヒアリングを合わせて、社員の満足度を高めるための施策内容を検討・展開しています。

今後も労使検討委員会を通じて職場の幸せに関する指標の向上に取り組み、社員一人ひとりが尊重されていると実感でき、成長・帰属・貢献意識が高まることで、イノベーションを創出しやすい企業風土の醸成を目指します。